PGS 2006

Forum Pour les etudiants de la Section PGS Managemnt 2006
 
AccueilAccueil  FAQFAQ  RechercherRechercher  S'enregistrerS'enregistrer  MembresMembres  GroupesGroupes  Connexion  
Partagez | 
 

 METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Voir le sujet précédent Voir le sujet suivant Aller en bas 
AuteurMessage
Synaps
Admin


Nombre de messages: 4
Age: 34
Localisation: Alger
Date d'inscription: 04/11/2006

MessageSujet: METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE   Sam 4 Nov - 17:01

METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Finalité du diagnostic : il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné. Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses).
Remarques :
- Les choix d’impartition, de partenariats d’internalisation ou d’externalisation modifient ses relations avec l’extérieur et donc la frontière entre l’organisation et l’environnement.
Le diagnostic peut éclairer les choix stratégiques, les conforter ou les infirmer. Il implique parfois une redéfinition des processus opérationnels de l’entreprise (reegineering).

I) Le diagnostic externe : analyse de l’environnement :

L’évolution de l'environnement explique souvent la stratégie (notion de pression concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne l’ensemble des éléments qui influencent l'entreprise (aspect défensif de la stratégie) ou sur lesquels elle peut agir (aspect offensif de la stratégie).

Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la réglementation, par exemple).

On distingue le micro-environnement (secteur) et le macro-environnement. Remarque : l’environnement concurrentiel peut être fragmenté (exemple : la restauration traditionnelle), de volume (cas des firmes multinationales), de spécialisation (cas des PME).
L’environnement est évolutif et instable (on parle de turbulence qui peut s’analyser en termes de récurrence des évènements, de vitesse de changement et de prévisibilité).

Le diagnostic concerne aussi l’évolution de la demande (facteurs démographiques, culturels, économiques : pouvoir d’achat par exemple).
On parle de dynamique de consommation et de production, incluant des facteurs technologiques et socio techniques tels que l’organisation du travail ou le niveau de formation et de qualification d’une population.
Il convient de mobiliser toutes les sources d’information stratégique.

L'entreprise doit également identifier quelle est la principale force concurrentielle afin de peser sur les termes de l’échange au sein de son marché. Elle doit ainsi sélectionner ses clients et ses fournisseurs sur des critères stratégiques, sinon elle accroît sa vulnérabilité.
Voici quelques critères de sélection pertinents :
- La concentration de l’offre et de la demande
- La sensibilité au prix et à la qualité
- Le risque d’intégration en amont et aval
- Les coûts de changement de prestataires (switching costs)
- La capacité à intégrer les augmentations de coûts dans les prix.

La connaissance des substituts est essentielle : notion d’élasticité croisée (le prix d’un produit dépend de la demande de son substitut et inversement).
Remarque : un secteur d’activité peut être défini comme l’ensemble des entreprises fabricant des produits ou proposant des prestations étroitement substituables.
Il peut exister des barrières à l’entrée dans un secteur : elle peuvent être liées à la dimension (effet d’expérience : effet d’apprentissage combiné à l’effet d’échelle) ; elles peuvent être de nature financière (exemple : le montant d’un investissement), commerciale (exemple : le référencement en grande distribution), réglementaire (tarifaires, non tarifaires, dérégulation…). Elles permettent de contrôler la diffusion et la banalisation des technologies. Il existe aussi des barrières au changement d’activité, au désengagement liées à la spécialisation des actifs.


II) Le diagnostic interne :

Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation du potentiel (forces et faiblesses) et des moyens d’action (ressources). Il permet de positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel. Il mobilise des outils d’analyse stratégique.

1) Notion préalable de compétitivité et d’avantage compétitif :

On évoque souvent le carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité, innovation).
Un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il est souvent lié à la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les économies d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.
Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement, taux d’utilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l'entreprise (c’est un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de l’expérience.
Remarques : l’effet d’expérience peut contribuer à créer une barrière à l’entrée. Il s’annule en cas d’innovation technologique.
Principales sources d’avantages concurrentiels :
- La capacité à financer la croissance de l’entreprise.
- La maîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du secteur
- La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier au niveau de la GRH et au niveau organisationnel).
- La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la conception jusqu’à la distribution.
Notion de masses critiques : ce sont des seuils (technique, financier, commercial…) qu’il faut franchir pour faire jouer les effets d’échelle et d’expérience ; on retrouve la logique des barrières à l’entrée.
Notion de surgénération : c’est l’accumulation de ressources créant des surcapacités (exemple : la capacité d'autofinancement d’une entreprise).


2) Analyser les finalités et la vocation de l'entreprise :

Les finalités sont les priorités de l'entreprise ; elles se confondent souvent avec les motivations des dirigeants. Elles peuvent s’analyser en termes de profit, d’indépendance, de transmission de patrimoine, de pérennité, de pouvoir, d’ostentation, d’auto-accomplissement…
Remarques : l'entreprise au-delà de son rôle social, a également une finalité sociétale, vis à vis de tous les aspects de la société : maintien de l’emploi mais aussi problèmes de nuisances, d’environnement, éthique, mécénat...
La culture implique une lecture de l’environnement spécifique.

La vocation d’une entreprise recouvre les notions de métier et de mission :

Le métier, c’est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence (savoir-faire différentiel). C’est l’ensemble des compétences communes à ses segments stratégiques et qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. L'entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se recentrer sur son métier.

La mission est la réponse de l'entreprise aux attentes des marchés, aux besoins dans toutes ses composantes (exemple dans l’automobile : le besoin se décline en termes de transport, de sécurité, d’esthétique, d’ostentation, de confort, de performances...). C’est un concept mercatique.
Il faut vérifier si les missions de l'entreprise sont compatibles entre elles et conformes à son image.

3) Etude du passé récent de l'entreprise (3 a 5 ans) :

Quels ont été les événements marquants : décès, changement de direction, restructuration, perte de majorité entraînant un déplacement de pouvoir, lancement d’une activité export...
Cette étude permet de s’imprégner de la réalité de l'entreprise.


4) Diagnostic fonctionnel :

Il convient d’analyser l’entreprise à tous les niveaux fonctionnels en termes de forces et de faiblesses.

 Au niveau production :
L’analyse portera sur :
- Le patrimoine technologique de l’entreprise, ensemble de ses savoirs et de ses savoir-faire : l’entreprise doit maîtriser les technologies-clés du métier, intégrer les technologies de pointe et surveiller les technologies émergentes.
- Le type de production : en série, en ateliers, continue, à la commande...
- Le système de gestion de production (SGP, SGPAO) : MRP, Flux tendus, SMED, KANBAN...
- Le contrôle de qualité : statistique, qualité totale…
- L’intensité capitalistique Capital / Travail
- Le système de gestion des stocks.

 Au niveau commercial :

Analyser la part de marché de l'entreprise : notion de marché potentiel et de marché théorique. Stratégies commerciales de conquêtes de parts de marché : au détriment de la concurrence ou à l’attention des non-consommateurs relatifs.
Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le marché : exemple.
Positionner les produits et les activités de l’entreprise (Cycle de vie des produits, Matrice BCG, par exemple).
Analyser le portefeuille d’activités : c’est un ensemble d’activités complémentaires garantissant la rentabilité et la pérennité de l'entreprise.
Il doit contribuer à réduire le risque en le dispersant et à équilibrer la trésorerie sur l’ensemble des activités de l'entreprise.


 Au niveau financier :

Analyser le bilan et le compte de résultats.
Choisir et calculer quelques ratios pertinents :
- Structure financière : compare plusieurs postes de bilan.
- Financement des immobilisations, équilibre financier global.
- Indépendance financière, capacité de remboursement.
- Autofinancement des investissements.
- Solvabilité.
- Activité : taux de croissance du chiffre d’affaires, taux de valeur ajoutée. Rémunération des différents facteurs de production.
- Productivité du travail, obsolescence des investissements, taux d’amortissement.
- Gestion : rotation stocks, de créances, des dettes fournisseurs.
- Rentabilité commerciale, économique et financière.
- Données boursières.

 Au niveau ressources humaines :

Analyser les éléments suivants :
- La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plans de carrière, recrutement, formation...)
- Le climat social de l’entreprise.
- La pyramide des âges.
- Le style de commandement.
- L’exercice du pouvoir de décision :

5) Diagnostic organisationnel :

Etudier :
- L’organisation formelle (organigramme).
- L’organisation informelle (communication, circulation de l’information)
- En quoi et comment l’organisation actuelle est-elle source des performances et des dysfonctionnements (adéquation organisation / segmentation stratégique, par exemple).
- Les liens entre structure et stratégie.


6) Diagnostic stratégique :

Qualifier la stratégie de l'entreprise : suiveuse (passéiste), meneuse (volontariste). Stratégie de domination par les coûts, de différenciation, de concentration sur un segment particulier …
Revenir en haut Aller en bas
Voir le profil de l'utilisateur http://pgs2006.forumpro.fr
 

METHODOLOGIE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Voir le sujet précédent Voir le sujet suivant Revenir en haut 
Page 1 sur 1

Permission de ce forum:Vous ne pouvez pas répondre aux sujets dans ce forum
PGS 2006 ::  :: -